Pablo Cardona es profesor de la Universidad Internacional de La Rioja. Académico y consultor en el ámbito de la dirección de empresas, la gestión del talento y el liderazgo, Cardona ha dedicado gran parte de su carrera a estudiar y promover el desarrollo de la dirección por misiones, un modelo de gestión centrado en el propósito organizacional y en la motivación de las personas. Durante la celebración del 10.º Simposio Empresas con Rostro Humano reflexionará sobre el gran multiplicador del propósito.

¿Qué es el gran multiplicador del propósito? 

El gran multiplicador del propósito es el efecto multiplicador que se consigue al generar una dinámica enriquecedora (lo que llamamos fluidez) entre los propósitos de la empresa, los empleados y los clientes. Este efecto se deriva de que la interacción a tres bandas refuerza los beneficios que se pueden conseguir simplemente sumando los beneficios de las tres posibles relaciones bilaterales, a saber: empresa-empleado, empresa-cliente y empleado-cliente.

¿Qué relación tienen las tres esferas (empresa, cliente y empleado) y cómo contribuyen al propósito global?

Estas tres esferas son los componentes básicos de la actividad empresarial. No son los únicos stakeholders (porque también está la propiedad, la sociedad, los proveedores, etc.), pero sí son los actores principales de la actividad empresarial. Podríamos poner una comparación con un equipo de fútbol: aunque es necesario que haya un presidente, un equipo directivo, un entrenador, proveedores de material, etc., los que juegan el partido son el portero, los defensas, medios y delanteros. Estos jugadores son los actores principales en la actividad futbolística. La interacción entre estos actores es fundamental para el éxito de la actividad.

¿Cuáles son los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas al intentar integrar el propósito?

El mayor desafío es la consistencia, que se pone a prueba en tiempos difíciles. En el Simposio pondré el ejemplo positivo de Victorinox, la empresa que hace las conocidas navajas suizas. Cuando tras el 11S prohibieron viajar en avión con estas navajas, las ventas de este producto se redujeron en un 30 % de la noche a la mañana. Pero consiguieron mantener su plantilla a salvo como un valor fundacional de la empresa. Este ejercicio de consistencia reforzó la lealtad de los empleados y la reputación de la empresa con los clientes. 

El reto de mantener la consistencia no es sencillo y contaré cómo lo están haciendo a día de hoy. Como ejemplo negativo hablaré de Nike, que tradicionalmente ha gastado mucho presupuesto en su marca y reputación corporativa con los clientes. Pero durante muchos años no valoró la relación con sus empleados (en algunos casos, menores de edad trabajando en condiciones duras en países pobres). Este desinterés con la relación empresa-empleado perjudicó también su reputación y obligó a la empresa a cambiar de política con sus empleados. A día de hoy, parece que vuelven a repetirse los desajustes entre los propósitos de las tres esferas.

¿Cómo crees que evolucionará la importancia del propósito en las empresas en los próximos años?

A medida que el proceso de producción y la experiencia del cliente vayan incorporando la IA, el propósito será aún más un elemento diferenciador de las empresas. La creatividad es cada vez más copiable, imitable y mejorable, y ahí tenemos el ejemplo de China, un país tradicionalmente deficiente a la hora de innovar. Lo que la tecnología no puede romper es la sinergia de propósitos entre empresa, empleado y cliente, porque esta sinergia no se produce en el ámbito tecnológico, sino emocional.